瑞士品牌的轉捩點──全球化時代的生存策略（2）


▓全球化經營的強項

企業策略理論中，長期提倡「選擇與集中」的做法，亦即是聚焦於核心事業，使利益最大化的策略，然而在通貨不斷緊縮的日本，大多數企業採取此種「選擇與集中」策略的結果卻是落入縮小、均衡的陷阱中。

「集中」的同時又能達到「擴大」的企業出現在瑞士，那就是瑞士再保險公司（Swiss Re Headquarters）。瑞士再保除了斷然決定聚焦於再保險事業外，同時陸續併購海外企業，問鼎全球龍頭的寶座，完成企業規模擴大的策略。

其成功的背景在於「內在全球化」策略，從成功革新公司內部開始。

瑞士再保險總公司面朝蘇黎世湖而建。午餐時間走訪員工餐廳一趟，必可聽到多種語言混雜，德文、法文、英文不稀奇，甚至還有西班牙文、中文，總共多達七、八種語言。即使處於多國籍化持續演進中的瑞士企業裡，瑞士再保險公司的「全球化」仍顯得分外突出。

該公司全球化有其明確的理由。

一九九四年，瑞士再保險公司決定從保險公司承保、聚焦於再保險事業上，並將以前一直從事的一般保險事業陸續賣出。如何將資源集中在核心事業的同時又能擴大版圖，方法惟有擴大目標市場，換言之，就是擴大國外的事業版圖。於是該公司開始在全球各地併購再保險公司，當然，不可或缺的要項就是經營方式「國際化」。

該公司最初著手的就是在董事會使用英文，先達到語言國際化。此方針在進軍海外的次年就迅速實施，將公司內公用語言全改為英文，同時藉此機會一口氣大舉採用非瑞士籍人員或拔擢外籍職員為重要主管。

從一九九六年併購英國具影響力的再保險公司 Mercantile and General 開始，瑞士再保險公司接連收購義大利、墨西哥、美國的公司，一九九八年吸收合併瑞士當地的聯合再保險公司。

瑞士再保險公司加速擴大美國市場的事業版圖。陸續將美國環球產物保險（AIU）、林肯再保險等數家具影響力的再保險公司納入旗下。目前該公司於北美的營收已占全公司業績的五成，相較之下，瑞士當地的收入則只有百分之五。

期間該公司的經營團隊也做了改變。二○○四年底，十六位執行董事中，具瑞士國籍者有六人，其餘十人分別為美國、澳洲、德國、盧森堡等多達八個國家之國籍。二○○三年一月，英籍的約翰‧庫博晉升為最高執行長，使得該公司之國際化到達「頂點」。

瑞士再保險公司致力於人才國際化還有另一項因素。

庫博表示：「公司大部分的業務都可以委外處理，但就只有高度的實務知識無法外包。」

為了聚集具備再保險的高素質人才，就必須從全球各地招募人才，實施「內部國際化」。如此一來，也使得該公司再保險的領域持續高度發展。為了避免全球不同的風險，需充實的知識不僅保險方法，同時也需要證券化或貿易等最先進的金融知識。

例如二○○三年七月，瑞士再保險公司同意與三井住友海上火災保險進行風險交換。對於北太平洋颶風、歐洲暴風雨所帶來的災害，瑞士再保險公司持有保險支付風險一百三十億日圓的金額，將同等金額交換日本因颱風受災的補償風險，此方式是根據分散風險的保險理論，以降低整體風險。

同時瑞士再保險公司也嘗試將子公司擔任共同主幹事之國際足球總會（FIFA）予以證券化。將二○○六年世界盃足球賽若暫時中止而產生的損失風險，以證券化的方式涵蓋。此方式的投資報酬率比平常更高，但中止時本金也只能回收百分之二十五。

若非具備高度專業知識的人，即無法開發此種商品。因此除了國內必然的人才之外，同時也必須從海外集聚優秀的頭腦。

執行長庫博表示，「我們將資金投注在招募有能力的人才以及累積實戰知識上。」

二○○一年、二○○二年災害頻傳、股票大跌，保險業蒙受極大打擊，連瑞士再保險公司也無法避免面臨赤字的情況。之後瑞士再保險公司快速恢復獲利，在此環境下該公司持續展開攻勢，並以亞洲為下一個拓展目標──再保險使用率低的日本以及經濟迅速成長的中國。

自一九一三年以來的九十年間，瑞士再保險公司的日本再保險事業雖有其成績，但決定正式擴大事業則是近幾年來的事。該公司現已取得透過分店承保的營業許可，打算一口氣擴大再保險契約的版圖。

此外，瑞士再保險公司也同時積極採取「併購」的看家本領。在日本保險業界面臨結構變化，所有外國金融機構陸續從日本撤資的時候，對瑞士再保險公司而言卻正好是個時機，瑞士再保險公司的逆勢操作，似乎隱約可見其以「集中與擴大」策略成長茁壯的自信。

瑞士再保險公司國際化的例子，在瑞士不過是滄海一粟。

全球最大的食品公司雀巢，平常該公司內部也習慣以法文、德文、英文等多國語言交談溝通，因為該公司董事長兼執行長的彼得‧包必達（Peter Brabeck）為奧地利人，而前任董事長海爾姆特‧穆歇（Helmut Maucher）為德國人，「與國籍無關」的習慣，已深植雀巢企業文化之中。人才國際化與人種多樣性，應是造就國際企業，讓企業大幅成長不容懷疑的重要因素。